随着市场竞争的进一步规范，品牌在工业品购买决策中将发挥着越来越大的影响力。对于非一线工业企业而言，能够实施超越的品牌成长方式，归纳起来主要有以下九种。
一、品类创新
品类创新，主要是用概念，在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把这个新领域作为新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，并且在自己开辟的市场中独占独享。
品类创新的关键就是建立在市场细分和目标市场策略的基础之上，先识别主流的竞争品类，然后从主流品类中的反面或侧面寻求市场缝隙，建立和主流品类相对应的新品类，创造出差异。
一般来说，新产品从开始构思到研发成功需要一定的周期，因此很多一线品牌都会提前关注消费者和市场的发展趋势研究，开发出几年以后的产品，以保障品牌不断吸引眼球，获得市场份额。
当然，对于非一线工业品牌而言，不可能像那些强势品牌一样长期研究客户需求，并形成较长时间的新产品开发体系。因此，非一线工业品牌可以通过技术改良，并创造性地应用概念创新这个武器，开创新品类概念，赢得市场，并不断的扩大新品类的认识，扩大新品类的影响，进而通过“品类第一效应”实现与一线品牌的有效切割，达到超越的目的。
比如，太阳能行业的四季沐歌通过品类创新赢得了胜利。2005年9月，就在皇明、清华阳光、华扬、太阳雨、亿家能、辉煌、力诺等7个品牌首次获得“中国名牌产品”称号之后，四季沐歌的“活水芯”创新品类概念以及“健康水”消费利益的推广，从“卖太阳能”转向“卖水”，四季沐歌实现了精彩的跳跃，开创太阳能行业蓝海竞争区间的战略得到了实现。“活水芯”为四季沐歌带来了新的品牌动力，有力地拉动了全线产品的销售。从2005年11月到2006年8月，四季沐歌同期增长超过了60%。
二、样板工程放大效应，放大品牌光环
样板工程在工业品领域的品牌营销中，地位非常重要。通常进入一个新市场，其突破口就是关系或者样板工程。也就是说，工业企业进入新市场，要么是通过关系或原有客户的迁移而进入新市场，要么依据整体市场布局通过在新市场强攻建立样板工程而进入。
一位从事工程新材料营销多年的营销人员说：这个行业的营销法宝之一就是建立样板工程。
他在江西萍乡市销售PE给水管时就采用此方法，之前该市使用的给水管都是铸铁管，当地的设计单位也不太愿意设计PE给水管。
当时他的一位老乡在该地投资一所私立学校，他就抓住此机会决定在该校树立样板工程，当然也给于该校众多优惠条件，如为工程投保、以出厂价卖给对方等。
施工当天他还邀请当地设计院、供水公司、经销商观看现场施工，之后都认同了PE给水管，此后他们的PE给水管销售相当顺利。
这就是样板工程打开新市场的魔力所在。
对样板的运作经验总结时发现，通常有这样几种样本需要依据所作行业不同，企业资源能力的状况进行有选择的操作：①终端样板，就是终端建设的各个方面和注意的细节；②公关样板，如知识讲座，公共关系的建立等；③广告样板，包括媒介的选择与组合等；④促销样板，促销形式及时间进度的安排；⑤软样板，软性传播等发挥主观能动性、创造性方面的营销推广活动总结；⑥样板经销商，优秀经销商的选择、培训与引导等。
另外，还要注意对样板工程或市场操作进行及时调整，对不足的、值得改进的地方加以补充完善，避免在其它项目或地区发生类似重复性错误。
最好能够把样板工程或市场操的作成功经验，做好书面记录，有条件的企业，可以将其提炼后汇编成册，以便为其体市场操作提供指导和借鉴。
样板工程的操作，不能仅仅停留在样本工程本身，还要做到样板工程的放大效应，利用好样板工程的放大效应运作，其作用有时候要远远高于样板工程本身的力量。
三、颠覆行业规则，创造品牌新世界
颠覆行业规则就是要勇于、善于站在行业领导者的对立面，在行业内进行一种破坏性的创新。
这种破坏，不是因循以往和过去的经验，而是打破以前的格局和界限，打破以前的成功和束缚，构建另类的市场细分和创新细分，形成有利于自己新的竞争格局和产业格局。
颠覆，是创新，更是破坏。打个比方说，某个行业里的老大崇尚服务至上，就要站在它的对立面，提出我们的产品可以实现某个期限零服务，也就是强调产品的品质要远远高于它。
电脑行业有一个这样的例子，当年IBM凭大型主机成功了，一系列的跟进者都学着IBM做大型主机，结果IBM和其竞争者对手被戏称为“白雪公主和七个小矮人”，尽管七个小矮人所耗不菲，却没有一家成功。相反DEC凭着推出“小型”电脑的对立策略而大获成功。
对于非一线企业而言，创造规划或者颠覆行业规则是改变现状的最佳选择，可以让自己从一个二三流的企业，通过成功建立或改写行业规划后，跻身于领导品牌之列。
在建筑涂料行业中，一个不知名的鳄鱼漆通过“建议对刚开始实施的内墙涂料国标进行复审”的事件，创造了品牌影响力，并创立了新的行业规则，成为新规则最大的受益者，建立了自己在行业中的地位。
当然，如果想通过颠覆行业规则来改变命运，必须在某些领域拥有成熟的技术，或者控制成本、运营模式等方面的优势才能够成功实施颠覆，否则，将成为行业的笑柄。
四、集中资源，加速品牌爆破
集中资源就是在整个大市场不能有所作为的时候，选择一个或几个自己擅长的区域，或者抓几个重点市场进行资源的集中，做小池塘里的大鱼。
中国市场广大、复杂：大到城乡的差异、一级市场与二级、三级市场的差异、沿海地区与内陆地区的差异；小到一级市场间的差异，如上海地区与北京地区的消费特性差异、江苏省苏南与苏北地区消费特性与能力的不同。
因此，在品牌推广的模式上必须考虑到区域的差异性与区域市场的运营实情，将某个战略产品的特性与待进入市场的特性进行对比分析，制定适合于目标市场的制胜方案，打响第一枪。
比如，北京江河幕墙在刚刚起步的时候，就为自己制定了一个以“聚焦战略”为核心的市场布局策略。
它将兵力集中投放在泛渤海经济圈、泛长江三角洲经济圈、泛珠江三角洲经济圈中的北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东等七个国内经济最活跃的省市，树立小区域内的绝对优势。这样的策略让江河敢于与“老大哥”沈阳远大在小区域进行对抗，同时取得了小区域内的大规模胜利。
五、第一品牌法则
将品牌打造成为行业的第一品牌，有利于客户群体对品牌的快速认知，当提到某个领域第一品牌时，客户很快就就会联想到：它是这个领域最强、实力最好等信息，进而建立对品牌较好的印象或者好奇心。
做第一品牌通常是企业在某个领域具有领先优势，但由于某些市场因素或者企业内部因素导致企业暂时处于市场的不利地位。因为有实力、技术、产品品质，以及曾经的品牌积淀，经过一系列的“第一品牌”运作之后，能够快速在行业建立稳固的市场地位。
也就是说，打造行业第一品牌的操作方法并不是对着客户群体空喊口号，而是要通过一些能够体现“第一”的要素，从多个角度来强化“第一品牌”这个地位，否则，难以成功。
比如，浪潮服务器，始终走在技术与应用创新的前沿，致力于第一时间将创新技术转化为中国客户应用价值，不但在对抗国际品牌技术霸权、降低国家信息化成本方面做出重大贡献，同时也创造了十一年蝉联国产服务器销售冠军的市场佳绩。2007年12月，又一次开发了节能服务器应用解决方案，与目前同类产品相比，功耗降低可达28％以上。这些都为浪潮打造中国服务器第一品牌添上了精彩的一笔，实际上也是对“中国服务器第一品牌”形象的一个强化。
六、品牌联合策略
品牌作为一种资产可以转让，也可以与其他品牌组成协作联盟，这就是品牌联合。品牌联合策略的做法，其实就是一种市场双赢战略。大家都在提联盟与双赢，但是真正能做到这一点的企业目前还很少，这是因为市场上一些不规范运作和商业道德不健全造成的。
当我们看到英特尔（Intel）机芯和IBM电脑实现强强联合后的效应，还要徘徊在是否实施品牌联合策略吗？
对于品质可以直观的感觉到或观察到，以及已经成名的品牌来说，用品牌联合策略也能进一步彰显其已有的特性，起到相辅相成的效果。例如，索尼（Sony）通过与杜比（Dolby）联合，达到了使盒带在顾客心中产生“更高的声音品质”的效果。
品牌联合策略，既是一线工业品牌继续垄断市场的有效武器，也是非一线工业品牌超越的有效策略。
武汉健民大鹏就通过这一策略实现了从非一线品牌，向一线品牌的飞跃。在2005年健民大鹏的新成功研制了专利产品--体外培育牛黄，上市后并未取得预期的效果，这个新中国成立以来到现在为止的第四个国家一类中药产品没能畅销，痛定思痛之后，健民大鹏实施了品牌联合策略。
它通过“蔡氏丑宝”与具体产品品牌联合、宣传支持下游牛黄产品卖点的体外培育牛黄的作用（主要表现为产品宣传资料联合、媒体宣传联合、产品包装物商标联合、培训联合等）等系统的操作手段，实现了一个不知名企业的快速发展。
一个不可忽略的事实，就是品牌联合策略并不适合所有非一线工业品牌，能够成功实施这一策略的企业，必须符合两个条件：一方面要拥有独有的核心技术；另一方面其生产的原料对于下游生产商的产品有着质的影响，属于核心材料和部件。对于使用该策略成功，这两个条件缺一不可。
七、交叉营销，品牌发展新模式
从无数的影视剧作品中我们发现，无论是创造武当派的张三丰，还是创造迷踪拳的霍元甲，均融合了多家功夫的精髓，经过融会贯通之后，形成了自己全面的模式，因此成为绝对的高手。
就像我们常说的：要想打败同门高手，依靠本门武功是难以取胜的，只有通过“旁门左道”的功夫才能取胜。
其实道理非常简单，同门的高手已经对本门功夫非常熟悉，作为挑战者尤其后来者，无论出什么样的招数都逃脱不了同门高手的判断，因此，只有掌握其他门派功夫融入自身体系，才能实现出奇制胜。
对于非一线工业品牌而言，无论是在实力、技术，还是企业整体的销售队伍、产品品类等方面，均与行业奋战多年的领先企业存在差距，如果依据行业内传统的打法，很难在竞争中获胜，只有融合多个行业，尤其那些竞争激烈的快速消费品行业的营销模式，才有可能打败“同门高手”。
由此，一种以更少精力和更低成本打败行业领导品牌的营销模式成为工业品企业的“福星”--交叉营销。
交叉营销通常指促成现有客户的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的各种策略和方法。
这里说的交叉营销更多是，工业品营销借鉴消费品或其他行业的操作方式，融入自身的资源能力后来运作。
统一润滑油就是一个工业品行业运用消费品模式实施品牌运作成功的一个经典案例。最初统一润滑油准备进入高端市场与壳牌、美孚等国际品牌竞争，效果非常差，于是它们开始尝试将电视机前所有正在做着买车梦的普通消费者作为潜在客户。于是，
八、消费者拉动策略，实现品牌双赢
非一线工业品牌的创建过程中，一味的推动市场大多数时候成效并不会很明显，很大程度上要靠消费者的拉动，产生品牌效应，进而取得更多客户良好的认知，到信任自己的品牌。
采暖散热器行业是人们一直比较关注的行业之一，北京森德作为中国新型钢制散热器的先锋企业，擅长使用广告拉动，获得消费者认知，打造高端品牌，为企业赢得溢价。
而且通过消费者的认知，拉动了房地产采购商的购买信心与积极性，快速在轻型散热器领域树立了高端品牌形象。
其实，利乐包材除了使用品牌联合策略之外，也在使用打动消费者的策略，它从1999年开始，配合政府全民饮用牛奶的牛奶推广工程，及时在各种媒体上推出了A+牛奶的广告，与客户配合进行A+牛奶的推广活动，直接导致了牛奶市场的迅速扩大，做大了整个液态牛奶的消费市场，从而扩大了客户的生产及销售规模，使利乐公司与众多客户同时受益。
九、与“高手”站在一起
有这样一则笑话，大意是这样的：
一个人觉得自己很厉害，就在大街上高喊：“谁敢惹我！”大喊了几声之后一个彪形大汉出现在他身后，拍拍的肩膀说：“兄弟，我敢惹你！”
此时，这个人立即转变了与彪形大汉的对立，而与大汉并肩而立，举起大汉的手大喊：“谁敢惹我们俩！”结果就不言而喻。
这个小笑话告诉我们，当我们还比较弱小的时候，不妨站到强大竞争对手的身边，给消费者或者客户一个错觉，觉得你和行业的领导品牌在一个梯队，自然提升品牌整体价值感。
比如，在娱乐圈中很多明星就因为与某些大牌明星或导演的合作，而一举成名。企业也是同样，如何你能够与那些强势品牌站在一起，或者站到它们的对立面，就能够迅速获得客户的认可。
在汽车领域，“开宝马，坐奔驰”，可以说已经深入人心，这两个德国品牌已经牢牢的占住了豪华车的心智定位，作为后来者如何挑战呢？
奥迪曾经采用“坐奔驰，开宝马，享受奥迪”的宣传攻势，攻入中国市场，并抢占了一定的市场份额，由于后来成功进入政府用车系统，销量快速的扩张，形成了另外一个民间的传播方式“大小是个官，都坐四个圈”，逐渐的放弃了这个定位。
有的时候竞争对手的失误就是我们的市场机会，凯迪拉克就在奥迪放弃了这个定位之后，开始冲击中国的豪华车市场，也是借助奔驰和宝马的这个认知。它首先一个“敢为天下先”的口号定位于年轻的个性化汽车市场。喊出了“玩”的概念，正好切合了中国很多年轻一代的心理。同时，它在强调自己车的独特个性之外，还与奔驰、宝马进行了对比，与强者站在一起，改变消费者的认知。因此传递了这样一个概念：坐奔驰、开宝马、玩凯迪拉克。
