中国人骨子里的情结中，总是想要有品牌，我也拥有同样的品牌情结。但是有这个情结是一回事，做品牌又是另外一回事。在我自己的研究中，以中国目前的企业状态和市场竞争状态来说，我更倾向于渠道优于品牌。明确地讲，对现阶段的中国企业而言，渠道驱动比品牌驱动更重要。太多的企业和企业家把品牌看得太重，太多的人愿意做品牌梦，但是成就品牌的不是梦想，而是实实在在的能力，它一方面来源于企业的能力，另一方面来源于顾客的能力，离开了顾客和企业的能力，品牌是不会存在的。
对消费者而言，品牌的确非常重要，这是毫无疑问的。品牌所产生的影响是任何人都无法抗拒的，因为品牌而带来的销售成就更是世人皆知，我们称之为“品牌魔力”。当我们惊呼品牌魅力的时候，我们也必须清醒地认识到，对中国企业而言，品牌的影响能力却是相当脆弱的，这不是品牌的问题，而是我们的企业还不具备做品牌的能力，我们所做的一切只是把产品转化为拥有名字的商品，并不是在真正意义上拥有了品牌。
在营销战略上，存在一个非常常见的错误，就是“把品牌当作资源”，品牌不是资源，品牌只是一个结果，品牌不是一个原因，千万不能说因为你有品牌，就可以做任何事情。另外一个错误是“把品牌当作目标”，品牌同样也不是目标，仍然只是一个结果，企业的目标一定要是基于产品、服务、交货的基础上的持续获利能力。
我们看看苹果，苹果一直被公认为智能手机的领导品牌，但是苹果获得品牌这个结果，源于苹果公司对渠道和市场的认识并有能力实现了这种认识。我们选择苹果，并将其作为一个说明“市场拉力”的案例。绝大多数的研究都认为，苹果取得飞速发展的核心是创新、速度、价格等。事实上，无论是创新、速度还是价格都是苹果取得市场拉力的方式。我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，苹果取得成就的关键是通过采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力让苹果从静止到起步，并因为市场拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说，苹果以创新做品牌，所有知道苹果的人，无论是否使用苹果的产品，都知道它是个引领潮流的品牌。这让苹果没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到了一个更大的终端市场。在苹果的逻辑中它追求的是创新，追求的是顾客体验需求的满足，并要求整家企业具有持续创新的能力来满足顾客所需要的条件，所以苹果得到了品牌这个结果。
当我们看到世界著名的品牌公司进入市场时，我们只是关心它的品牌在其中所起的作用，但是忽略了在品牌还没有建立的初期，是什么让公司的产品进入了消费者心中，也忽略了在拥有品牌之后维系品牌的基石是什么。如果不能回答这两个问题，我们就根本谈不上对品牌的理解。在几乎是100%的世界优秀企业经营经验中，营销中纷繁复杂的策略都是企业起步和初创阶段的事。它们将绝大多数时间和精力投入了品牌基石的市场建设中，也因此倡导的是“市场营销”（marketing）而不是“渠道营销”（channel marketing）。dis-tribution management被称作“渠道管理”，是市场营销中某一环节的内容，目的是与渠道成员建立合理的合作关系以控制渠道成本、确保消费者在需要产品和服务时不会出现问题；channelmanagement也被译作“渠道管理”，它则侧重于对产品所占据的不同类型的市场的分类管理，例如OEM、专卖、工业、商场。
在美国、日本和欧洲，GE、IBM、索尼（SONY）、西门子（SIEMENS）等品牌早已深入人心，它们通过各种市场传媒手段和质量保证取得并保持品牌的成功。但是，它们初涉市场时市场策略侧重的是什么呢？如何在当地和国际市场建立渠道？渠道成本怎样才是合理的？这些似乎已经不是我们（作为消费群体和用户）关心的事情，也不是他们（作为产品或服务提供商）最主要的经营。这些企业侧重“品牌为先”，对它们来说，开拓新的市场需求，并且实现品牌对市场的最大影响力才是最重要的，因为有了品牌就有了市场拉力，其他的就会随之而来——渠道显然不被作为首选营销手段。在总结世界优秀、卓越的企业的经营成功之处时，各类研究者很少提及这些企业在建立、管理和争夺分销渠道领域的作为，捕捉到优秀、卓越的企业怎样在它们初创阶段赢得市场的材料显得非常困难。由于这些企业历经几代人，品牌伴随着企业的成长过程已经富有内涵，而对于目前的市场竞争，在这些优秀企业看来，渠道是水到渠成的——有了品牌就有了市场，就会有分销商、代理商加盟。这导致很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者认为已经步入“品牌经济”时代，而中国企业很少可以算得上真正意义上的成功品牌，所以中国企业显得非常悲观。实际上，品牌本身并不代表“优秀”：品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供商的自身形象（产品或服务质量、价格、交货服务等）得以经营，并没有其他含义，最终能否获得市场和顾客的认可要看消费者对品牌本身的认知。
