文：陈春花

什么是决策

集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。一个最重要的领导行为，就是怎么快速决策，并保证这个决策是有效的。决策是领导者的日常管理行为，同时决策本身又和很多问题相关，我们看看图6-1。

图6-1是很标准的关于决策的分类。这个分类里面，大家发现决策其实很复杂。它有可能跟组织相关，有可能与个人相关，有可能是例行的，有可能是非例行，有可能是预料中的，也有可能是不可预料的。其实在做很多决策的时候，你都会觉得困难，包括我们每个人，我们要不要学习，要不要给员工多投入，要不要培养他们，要不要转换行业或者地区，甚至是否需要改变自己的目标。有一次，一个已经具有相当规模的企业老板来找我，告诉我他的一些困惑，但是我们两个人的意见却有非常大的差距。这个老板认为不能给员工太多的投入，包括培训、工资以及其他的资源。他认为如果员工有很多钱又很聪明，老板就管不了他，而且这个员工会有很大的可能在某个时候选择离开。所以老板认为最好的方法就是不要让员工有那么多钱，也不要学得太聪明，只有这样的员工才可靠。我没有认同他的意见，虽然老板是可以觉得他的员工好管，问题是如果不让员工成长和发展，这就有点像武大郎开店，企业能够保留下来的员工都是没有发展欲望的员工。如果这样下去，企业就没有办法做得更成功。但是，老板一句话把我顶回来，他说：“我干吗要那么成功？我现在不是活得好好的。”的确，这个老板好像没有什么错误，因为这就是他的选择，这就是他所做的决策，对他来说，他关心的就是现在如何活下来，而不是未来需要做什么。这就是决策了，决策决定你的选择。

图6-1　决策的分类
 

 

决策的目的是为了执行

经常有很多人问我，怎样保证决策是正确的，我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性，我们其实已经偏离了决策的方向，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。其实对于决策来说，主要是看决策者做出决策的时候，能不能让决策执行到位，而且是否可以坚持到获得决策结果。所以有人常常讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。

所以，今天我来讲解决策，重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。我们来看看图6-2。图6-2看起来很简单，但恰恰是暴露大部分决策没有最后落实的主要原因。由图6-2就可以看到问题：从步骤1“识别问题”开始，到步骤6“选择方案”，这个过程是决策过程。决策本身就是选择（步骤6），但是如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。也就是说，决策是要解决问题而不是简单做出选择，如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。
 

 

选择决策和解决问题的区别这张图说的意思是什么呢？如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策，也许他们没有决策的选择权，但是必须在决策的全过程中。只有这样，决策才会获得落实，也才会获得结果。也就是说，如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施，问题出在这儿。我们看看英特尔公司的例子。1984年，外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机，英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月，英特尔公司的管理层清楚地预见到公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展，因此决定退出DRAM这一产品。对于英特尔公司来说，做出这一决定是非常艰难的，因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品，即便是在1984年，这个产品依然是公司的技术驱动器。但是，当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候，毅然决然放弃，并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。在接下来的10个月时间里，大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策，包括在保持客户对公司信任的同时，重新部署公司资源（包括技术、工艺和制造能力）。安迪•格鲁夫在英特尔公司的内部分析会上将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品，他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年，为公司开发了很多资源，在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。更重要的是，DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化市场的关系，也学会了如何创新地整合外部资源。#p#分页标题#e#

英特尔公司的例子说明决策需要执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。这是决策的第一个重点，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。杰克•韦尔奇在带领GE高速成长的时候，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，GE也是购并成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施购并的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。这个决策一旦下来之后，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策，来消化这个决策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实施地不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其决策本身就是要解决问题。