文：陈春花

我们也可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键。

一、找到解决差距的策略点

下面用例子来说明。我曾经看到过这样一个案例，这个案例介绍日本儿童用品进入中国市场的计划。20世纪90年代，日本儿童用品打算全面进入中国市场，而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。他们决定用3年的时间，让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位，为了这个目标他们制定计划。他们发现理想与现实差距非常大，在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势，而理想目标是进入前10位，差距是从“0”到“10”。

他们决定寻找缩小这个差距的策略点。在反复分析中国的市场情况之后，他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场，一部一部日本的动画片在中国市场播放，那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年后，中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品，排在第一的就是“Hello Kitty”。拍摄动画片就是这个计划的行动安排，虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标，但是因为寻找到缩小差距的策略点，行动的合理性保证了目标的实现。所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。

我特别提醒这一点，是因为大部分人制定计划的时候，并没有关注到这个问题，大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除。管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题，经过反复讨论就会得到可行的行动安排，计划就可以有效地制定出来。

二、计划的有效性

计划作为管理职能，是否能够发挥作用，取决于计划是否有效。大部分的情况下，人们在制定计划的时候，往往采用先让下面的分公司或者部门确定本部门或者分公司的计划，再汇总到总公司来集成，之后确定计划的方式，因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。预算先由财务部设计出来，再根据预算来安排整个计划目标，所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。但是很多企业，喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式，希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订，只有这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。我们要知道激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时，把激励政策同时制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

保证计划的有效性，有三个最重要的因素：第一，管理人员对计划的态度，非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候，请安排非常正式的方式，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要遵从。第二，不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效，主要是外部环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题，如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效——因为计划的确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。第三，上司的支持不够充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题，因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。